Корпоративная культура важна для организации или нет? Оказывает ли она влияние на бизнес результаты?
Нужно ли сейчас уделять пристальное внимание этому? Если да, то, как это можно сделать?
Может показаться, что сейчас не самое лучшее время, чтобы разрабатывать эту тему. Глубочайшее заблуждение! Профессионалы-практики осознают, что текущее состояние бизнес среды требует от менеджеров высшего пилотажа в управлении изменениями. Ещё в большей степени, чем раньше. Мы находимся в ситуации глобального, бесконечного и неопределенного изменения сейчас. А управление изменениями невозможно без управления корпоративной культурой. Пора перестать лукавить и пребывать в иллюзиях, что самое важное для успеха бизнеса – это выстроить бизнес процессы, написать должностные инструкции и определить процедуры. Словом, главное – построить город. Но, увы, не главное и поэтому не работает.
Сейчас всё больше компаний сталкивается с возрастающей апатией персонала и изображением активной деятельности. То, что руководители не обращали должного внимания на корпоративную культуру, начинает постепенно сказываться. Ведь многие пребывали в иллюзии – «если мы уволили часть сотрудников, то оставшиеся поймут, как им повезло. И будут стараться изо всех сил доказать, что их сохранили не зря». Увы, не очень то и стараются. И это обосновано психологическими факторами. Вы можете не обращать на психологию внимания, считая что во время кризиса есть более важные вопросы. Но тогда будьте готовы столкнуться с последствиями вашего пренебрежения. Природа человека не терпит неуважительного к себе отношения. Она почему-то имеет привычку мстить.
Корпоративную культуру можно сравнить с атмосферой. Она может быть чиста и прозрачна. Тогда вам хочется оставаться в этом месте как можно дольше потому, что дышится легко, думается радостно, работается плодотворно. Атмосфера может быть затхлой и душной. Тогда вы сами скучнеете, радости нет, дышится тяжело. Еще она может быть ядовитой и загрязненной, как на планете Плюк. Тогда она представляет опасность для любого человека, который в неё попадает. Она неизбежно наносит вред его здоровью и это может быть непоправимо. И, конечно же, в таком случае речь об эффективной работе не идет. Все силы направлены на выживание.
Человек может адаптироваться к любой атмосфере и условиям. Но в процессе адаптации он будет формировать определенные личностные качества. Он может адаптироваться даже к рабству, но отреагирует снижением ментальных и моральных качеств. Он может адаптироваться к враждебной и агрессивной культуре, но его реакцией будет могучая защитная реакция и отсутствие творчества. Человек однозначно может адаптироваться к любой среде (культуре), но если эта среда противоречит его природе, то у него развиваются ментальные и эмоциональные нарушения. Именно они и заставляют его сопротивляться этим условиям.
Вы можете построить красивый город, но если в нем проблема с атмосферой, то неизбежно будет высокий уровень конфликтности, стресса, напряжения. Следовательно, люди будут либо меняться в худшую сторону либо стремиться его покинуть, рано или поздно.
«Действие без философии - смертоносное оружие, философия без действия ничего не стоят»
Соитиро Хонда
Компании постоянно проводят изменения.
Большинство терпят крах.
Почему?
Одна из основных причин заключается в том, что руководители забывают о скрытом аспекте - о корпоративной культуре. Соответственно, не включают его в планы действий. Не формируют план перехода от одной культуры к другой. И не изменяются сами.
Два важных вопроса: почему культура имеет такое критичное значение для изменения организации? Потому что изменение организации, по сути, означает изменение индивидуумов. Почему культура организации имеет такое критичное значение для индивидуума? Потому что именно культура призвана удовлетворять две глубинные ключевые потребности человека: потребность в ориентации и двойственной потребности «привязанность к другим/сохранение индивидуальности». Теперь более подробно раскроем каждый вопрос.
Почему культура имеет критичное значение для изменения организации?
Любая организация является открытой системой. Открытые системы упорно движутся в сторону заранее определенного порядка (упорядоченная сложность). Они непрерывно перестраиваются, стремясь приблизиться к этому состоянию. Чтобы развиваться в сторону порядка и сложности, система должна обладать информацией, внутренним образом того, чем она хочет стать. В биологических системах - это ДНК. В социо-системе - это видение, или цель. Таким образом, именно видение/цель является отправным пунктом процесса изменений в социальной среде.
Именно в этом кроется подчас неуспех все корпоративных преобразований и личного роста. Набор организующих принципов (культурных кодов) вынуждает систему (человека или компанию) быть именно таковой, как она запрограммирована. Существует часть кодов, которая отвечает за восстановление существующего порядка вещей (именно эти коды называют механизмами второго порядка, он же, по сути, является тем, что в теории хаоса называют аттрактором). Чтобы изменить стереотип поведения системы, необходимо изменить скрытые глубинные механизмы (убеждения, ценности). Надо найти им замену и видоизменить действующий аттрактор.
«Многим компаниям необходимо заново себя изобрести. Это не изменение того, что есть, а создание того, чего нет.
Бабочка - больше не гусеница и не улучшенная гусеница, а совершенно другое существо. Новый подход вызывает серию постоянных метаморфоз, осуществляемых с широкой амплитудой изменений во времени» Richard Pascale
Система должна проактивно адаптироваться к изменениям внешней среды. А такое изменение требует критической оценки НЕПРИКОСНОВЕННЫХ основ - ценностей, убеждений, идеалов, представлений. И именно здесь скрываются основные препятствия к росту системы. Мы не можем усомниться (или не хотим, боимся, не способны) в истинности тех догм, которые у нас сформировались, как незыблемые (или важные, значимые, полезные, необходимые, приятные и т. д).
Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых… процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно.
Не осознавая значимости этого внутреннего кода, топ менеджеры обсуждают и планируют изменения только на деловом уровне. Корпоративная культура (ценности, предположения, артефакты) даже не затрагивается. Это одна из ключевых причин, почему организации зачастую неуспешны при проведении изменений и им слишком редко удается фундаментально изменить поведение сотрудников. То есть при проведении изменений должен быть изменен внутренний код всей системы, то есть корпоративная культура. Но изменить код невозможно без понимания самих индивидуумов, ценности/ убеждения/ компетенции/поведение которых и составляет организационную культуру.
Почему корпоративная культура имеет значение для индивидуума?
Корпоративная культура, по сути, призвана удовлетворять двум основным глубинным потребностям человека: потребность в системе ориентации и потребность в привязанности.
Потребность в ориентации:
Поскольку человек лишен инстинктов и безошибочного знания присущего животному, как следует поступать в каждом случае, он вынужден постоянно делать свой выбор. Взамен инстинктов ему необходима система ориентации. Именно она позволяет составить логичную картину мира как условие последовательных действий. Система ориентации позволяет ему найти смысл в окружающем его мире и адаптироваться к этому миру. Кстати, ценности как раз и являются системой принципов, по которым человек действует в рамках определенной системы.
Удовлетворяется через подчинение сильному лидеру, который предполагается лучше знает, что нужно для группы, и следование за которым обещает человеку реализацию его целей и желаний. Второй способ заключается в расширении осознания - развитии собственного понимания действительности и возможностей ее улучшения.
Итак, данная потребность может быть удовлетворена при условии наличия сильных лидеров и/или существовании системы постоянного развития.
Потребность в привязанности:
Человеку необходима эмоциональная привязанность к миру. В отличие от животного, которому связи с миром заданы инстинктами, человек должен сам находить возможности единения с миром за пределами его личности. Именно это дает ему возможность чувствовать себя уверенно. Но обязательным условием является баланс между ощущением принадлежности к сообществу (группе) и сохранению свое индивидуальности. Две потребности соединены в одной: быть тесно связанным и одновременно свободным, быть частью целого и быть независимым.
Потребность может быть удовлетворена благодаря формированию единства и сильной команды через осознание общих принципов (ценностей). Но при условии, если корпоративные ценности определяются и формируются с учетом ценностей индивидуумов. А не сочиняются группой топ менеджеров или внешними консультантами.
Соответственно, очевидно, что как только нарушаются принципы формирования и совершенствования корпоративной культуры, не удовлетворяются глубинные потребности индивидуума. А отсутствие удовлетворенности, даже неосознаваемое, неизбежно ведет к различным формам деструктивного поведения. Проявляться это может в различных формах: отсутствие мотивации, отсутствие лояльности, высокий уровень конфликтности, сопротивление внедрению новых стратегий, низкий уровень производительности, высокий уровень текучести кадров, недоверие руководству, высокий уровень стресса, повышенная конфликтность и т.д.
Человек - не чистый лист бумаги, на котором компания может записать свой текст. Он имеет изначально сформированную структуру личности и обладает энергией. Эта энергия в случае изменения структуры высвобождается, и направляется либо в мирное, либо в военное русло.
Уровни корпоративной культуры
Итак, корпоративная культура - это
- набор традиций, ценностей, политик, верований и отношений, которые создают устойчивый контекст тому, что мы делаем и тому, как воспринимаем.
- характер и дух организации, которые определяются этим набором
- осознание принципов, что приемлемо и неприемлемо.
Корпоративная культура проявляется на различных уровнях. Это то, что вы можете наблюдать, изучать, фиксировать. Она проявляется во множестве элементов: поведении сотрудников, их отношении друг к другу, компании, клиентам, руководству.
УРОВЕНЬ 1: Артефакты.
Наиболее видимый и явный слой культуры - физическая и социальная среда (помещения, местоположение, оборудование, документы, письменный язык, нормы поведения).
УРОВЕНЬ 2: Ценности
Ценности являются системой принципов, по которым человек действует в рамках определенной системы. Решения о том, как решать проблему или новую задачу базируются на определенных критериях. Что правильно, что неправильно? Что хорошо, что плохо? Что приемлемо, что неприемлемо? Во что мы верим? В чем мы убеждены? Все эти критерии, которые можно определить и сформулировать словами, и формируют убеждения. Культура компании является синергией ценностей индивидуумов.
УРОВЕНЬ 3: Бессознательные предположения
Когда проблема или ситуация возникает несколько раз, она начинает восприниматься как единственно возможная в рамках данной культуры. Постепенно такая однотипная ситуация воспринимается как само собой разумеющаяся. И она формирует бессознательные предположения, как может развиваться ситуация, как следует себя вести. Именно предположения ведут к стереотипному поведению. Предположения не выражаются вербально, они проявляются в действии. Именно они сложнее всего поддаются изменению. Это и есть генетический код системы. Если повреждения или сложности существуют на этом уровне, то пока вы их не вычислите и не решите, как их переформатировать, все ваши дальнейшие шаги будут просто процессом - активным, но весьма бесполезным. Если вы имеете дело с генетическим дефектом, то и решать его надо методами генной инженерии. Физкультура, витамины и здоровое питание однозначно полезны, но никоим образом не решают проблему.
Корпоративная культура не бывает «правильной или неправильной», «плохой или хорошей». Она либо адекватная целям организации и тогда она способствует выполнению этих целей и задач. Либо она неадекватна эти целям и задачам, в таком случае она препятствует их достижению. Либо вы делаете ее инструментом, управляете ее развитие и изменением. В таком случае она работает на ваши цели. Либо вы не обращаете на нее должного внимания, и она превращается в стихийное неуправляемое явление.
*Организационный климат и лояльность сотрудников являются составной частью корпоративной культуры, но не рассматриваются в этой теме.
Модель и типы корпоративной культуры
Для того чтобы понять как можно управлять культурой, необходимо построить ее модель, понять как она устроена, какие основные элементы в нее входят, как именно эти элементы должны быть изменены. Модель формируется в зависимости от сочетания типов культуры.
Типы культур определяют на основе следующих факторов:
- организационная структура
- уровень риска принимаемых решений (значимость и необратимость решений) и период получения обратной связи (как быстро скажутся последствия принимаемых решений).
- Тип авторитета руководителей
Типы культур в зависимости от структуры.
Зевс
культура власти - патриархальная и автократическая. Влияние центральной фигуры. Форма влияния и изменения - решение лидера.
Аполлон
культура роли - бюрократическая и иерархическая. Форма влияния и изменения - должностные инструкции, политики и процедуры.
Афина
культура задачи - ориентированная на результат и компетенции, характерна для матричной структуры.
Дионис
культура личности, индивидуалистическая и профессиональная. Фокус на индивидууме. Форма изменения - личное влияние и договоренности.
Типы культур в зависимости от уровня риска и обратной связи.
Крутые парни
частное принятие решений с высоким уровнем риска и быстрым получением обратной связи о результатах принятого решения. Высокий финансовый риск и скорость принятия решения. Внутренняя конкуренция и конфликты, наличие звезд, высокий уровень текучести кадров.
Жесткая игра
сотрудники иногда принимают решения, связанные с рисками, но все решения быстро получают обратную связь. Динамичная среда с ориентацией на клиенте и его потребностях. Командный подход с большим количеством традиционных мероприятий, проектов, конференций.
Лайнер
значительные решения с высоким уровнем риска, но обратную связь о результате можно получить спустя продолжительное время. Фокус на будущем и на инвестировании в это будущее. Иерархическая система и процессом принятия решений «сверху - вниз».
Процесс
невысокий риск, долгий цикл получения обратной связи. Отсутствие обратной связи приводит к необходимости концентрироваться на качестве процесса. Менталитет «прикрытия спины», совершенство в деталях.
По источнику влияния лидеров
Рациональный авторитет
рациональный авторитет, источником которого служит компетентность. Основывается на равенстве субъекта и объекта, которые отличаются только уровнем знания в определенной области. Рациональный авторитет допускает и даже требует постоянного внимательного разбора и критики со стороны тех, кто его признает. Он всегда временен, его признание зависит от его действенности. Подчинение строится на уважении и оценке компетенций руководителя.
Иррациональный авторитет
источник авторитета - власть над людьми (физическая или ментальная; реальная или условная, которая порождена внутренними комплексами человека) и страх. Строится на неравенстве объекта и субъекта, при котором изначально предполагается различия в их ценности и значимости. Строится на благоговейном страхе или чувстве зависимости и неизбежности. Критика запрещена, Требует символов и ритуалов, подчеркивающих различия в статусе. Эта культура изначально эксплуататорская. Поскольку исходит всегда из интересов авторитета, хотя при этом субъект также может извлекать выгоду.
Каждый из этих типов имеет свое предназначение и смысл. Любой из них может принести пользу и быть эффективным. Важно определить ту модель, которая необходима для достижения целей и задач.
Когда мы определили необходимую модель культуры, перейдем к элементам самой модели. На что именно мы должны будем влиять, чтобы достичь изменения. Рассмотрим факторы и элементы.
Факторы и элементы
Культура реагирует и изменяется под влиянием многих факторов. Это элементы внутреннего кода.
Все они взаимодействуют и в системе как раз и образуют неповторимую культуру. Изменение одного элемента неизбежно влияет на изменение других.
Лидеры
Философия и ценности создателей и первых управленцев, уровень лидерства текущего периода.
Цели и задачи: Четкость постановки, прозрачность, степень понимания всеми сотрудниками промежуточных целей и задач определенного периода. Частота изменения целей и стратегий.
Организация
История: Причина формирования организации, возраст, ход развития.
Видение и миссия: Четкость осознания своего предназначения и вектора будущего развития.
Начальные функции и технологии: Природа бизнеса и первоначальные функции: продукт и услуги, значимость репутации и типы клиентов.
Размер и размещение: Чем больше организация, тем более формализована культура, сложности коммуникации и координации. Размещение влияет на типы клиентов и сотрудников
Сотрудники:
Ценностные суждения
Лояльность
Компетентность
Окружающая среда
Среда определяет степень необходимости меняться. Среда может быть динамичная/статичная; определенная/неопределенная.
Управление культурой
Данная часть предоставляет только обзор самого процесса и технологий.
Управление культурой предполагает контроль соответствия корпоративной культуры целям организации и изменение ее при необходимости. Изменение культуры - это изменение поведения сотрудников. Для того чтобы изменить поведение сотрудника вам нужно сначала понять генетический код.
Изменение включает следующие этапы - диагностику (периодическую и целевую), оценку соответствия корпоративной культуры целям и ситуации, формирование элементов новой культуры для адаптации.
Диагностика и оценка
Диагностика и оценка основаны на нескольких постулатах:
Человеческую природу нельзя изучать и наблюдать абстрактно, а только в ее конкретных проявлениях, конкретных ситуациях. Поэтому обязательным условием для проведения диагностики является наблюдение и моделирование.
Человек воспринимает других и события окружающего мира через призму своей модели мира, поэтому для понимания общей картины необходимо сведение различных точек зрения и мнений.
Ключевым аспектов всей системы являются ценностные суждения как лидеров, так и индивидуумов. Поэтому обязательной составляющей является глубинное интервью для изучения метастратегий и понимания точек схождения/расхождения в системе ценностей. При этом изучаются как формальные, так и неформальные системы.
Объем и масштаб диагностики зависят от того, насколько кардинальные изменения предстоят организации. Какие именно инструменты будут входить в исследование, определяется в каждом конкретном случае индивидуально.
° Символы
Инструменты: наблюдение, моделирование
° Истории и мифы
Инструменты: фокус группы, индивидуальные опросы
° Ценностные суждения.
Инструменты: фокус группы, индивидуальные опросы
° Структура власти
Изучение формального и неформального распределения власти через структуру, опросы, данные из 360 градусов, моделирование
° Системы контроля
Формальные и неформальные каналы контроля. Инструменты: фокус группы, опросы, данные 360 градусов)
° Организационный климат инструменты: моделирование, опросы, документация
Степень интеграции организационных и личных целей
Структура, соответствующая бизнес процессам
Открытая и эффективная коммуникация
Взаимное доверие и поддержка между различными уровнями компании
Открытое обсуждение конфликтов со стремлением избежать конфронтации
Ситуативное лидерство
Признание значимости личных потребностей и индивидуальных различий
Системы вознаграждения, основанные на полученных результатах
Внимание к качеству рабочих условий
Возможности для развития и карьерного роста
Инструменты: моделирование, опросы, документация
° Лояльность сотрудников
Сегментация сотрудников
Исследования удовлетворенности сотрудников (качественные показатели)
Оплата
Возможности продвижения и роста
уровень стресса на работе
общая атмосфера в коллективе
степень соответствия действий руководства заявленным ценностям
рабочая нагрузка
компетентность начальника
открытость общения
условия труда
безопасность
Исследования удовлетворенности сотрудников (количественные показатели)
количество увольнений по собственному желанию
жалобы
прогулы
Заявления на перевод
Признание заслуг и успехов сотрудников.
° Ритуалы и традиции
В итоге мы получаем описание текущей модели и понимание необходимой модели. Ниже приведен пример одной части модели на основе определения типа культуры по двум параметрам: структура и уровень риска/период обратной связи.
На этом же этапе определяются те элементы, которые подлежат замене, переформатированию, созданию, сохранению. После этого определяются механизмы изменения культуры.
Изменение культуры.
Обычно причины корпоративной инерции связывают с отсутствием формальных записанных и сообщенных высказываний о корпоративной миссии, ценностях, философии. Исследования Schein (1999) показывают, что уровню значимости и влиянию на корпоративную культуру данный механизм находится на последнем месте.
При изменении культуры выделяют два типа механизмов воздействия. Первичные и вторичные.
Первичные механизмы изменения культуры
- Приоритеты лидеров (на что в первую очередь лидеры обращают внимание)
- Реакция лидеров (как именно руководители реагируют на кризисные ситуации и проблемы)
- Ролевое моделирование, обучение и коучинг, который проводят лидеры
- Критерии вознаграждения и определения статуса
- Критерии набора, продвижения и увольнения
Наиболее значительное влияние на отношение и убеждения сотрудников оказывают именно эти элементы поведения руководителей - явные и наблюдаемые. Первичные механизмы напрямую влияют на изменение кода. Они напрямую затрагивают человека, потому что они дают ему ответы на важные вопросы:
Как следует себя вести? Как можно себя вести? Как нельзя себя вести? Что нужно делать для того, чтобы получить повышение оплаты труда? Что нужно делать для того, чтобы получить продвижение? За что могут уволить?
Вторичные механизмы изменения культуры
- Организационная структура
- Системы и процедуры
- Местоположение, оборудование, дизайн
- Истории, легенды, рассказы о событиях и людях
- Формальные выражения философии и политики
Процесс изменения культуры.
- Определите ваше понимание и требование «идеальной», «совершенной» культуры.
- Определите цели и новые ценности Новые ценности, которые обязательно должны быть сформированы или изменены для поддержания движения к цели. Ценности либо помогают двигаться к цели, либо тормозят это движение. Другого не дано.Ключевые ценности, которые должны остаться неизменными. Какие элементы традиционной культуры воплощают эти ключевые ценности.
- Каскадируйте и сообщайте данные ценности и цели. сообщение миссии и ценностей через формальные и неформальные каналы, через официальные и неофициальные мероприятия, демонстрация соответствующего поведения лидеров, вознаграждение сотрудников, внедряющих корпоративные ценности в практику, введение новых традиций и символов
- Создайте ощущение единства. Наличие нескольких ключевых идей (принципов), с которыми согласны все сотрудники (большинство). Данные идеи поддерживаются и внедряются четкими правилами, политиками и процедурами
- Поддерживайте новую культуру в долгосрочной перспективе (усилия и инвестиции)
В данной статье приведены общие положения. В дальнейшем я планирую развивать эту тему более широко с более глубокой проработкой отдельных аспектов.
Корпоративная культура важна для организации!
Она оказывает влияние на бизнес результаты!
Для достижения цели нужно изменять корпоративную культуру!
Для изменения нужно знать внутренний код системы и форматировать его.
Быть готовым к сопротивлению системы!
ПРИМЕР
Ситуация:
Результат, точный конечный срок, значительные решения с высоким уровнем риска, но обратную связь о результате можно получить спустя продолжительное время. Фокус на будущем и инвестировании в это будущее. Иерархическая система и процессом принятия решений «сверху - вниз».
Какая культура необходима:
По структуре: тип «Афина»
Характеристика: культура задачи - ориентированная на результат и компетенции,
Что необходимо: матричная структура/проектный подход, постоянное развитие компетенций, четкое знание результата
+
По уровню риска и обратной связи: тип «Лайнер»
Характеристика: значительные решения с высоким уровнем риска, но обратную связь о результате можно получить спустя продолжительное время. Фокус на будущем и инвестировании в это будущее. Иерархическая система и процессом принятия решений «сверху - вниз».
Что необходимо: постоянная тактическая обратная связь, высокое значение ценностей и прозрачности целей и приоритетов, четкие правила игры и четкое распределение ролей и ответственности.
Что имеем:
По структуре: «Аполлон»
Характеристика: Культура роли - бюрократическая и иерархическая. Форма влияния и изменения - должностные инструкции, политики и процедуры.
+
По уровню риска и обратной связи: «Процесс»
Характеристика: невысокий риск, долгий цикл получения обратной связи. Отсутствие обратной связи приводит к необходимости концентрироваться на качестве процесса. Менталитет «прикрытия спины», совершенство в деталях.
Задача: совершить переход от культуры Аполлон + Процесс к культуре Афина + Лайнер
Решение: разрабатывается конкретно под ситуацию.
Ссылки
Семинары и тренинги на эту тему
Формирование и изменение корпоративной культуры (www.advance-group.ru)
Межличностное взаимодействие (www.advance-group.ru)
Консалтинг
Диагностика, оценка и переформатирование корпоративной культуры (www.advance-group.ru)
